Por José V. Logada

A resistência à mudança se viu como o conjunto de forças e fatores que se desencadeiam ante qualquer variação que ocorre em um sistema, e cujo propósito é manter o status quo e garantir a estabilidade desse sistema, seja este um indivíduo, uma organização ou uma sociedade

Parece que, tal como ocorre no corpo humano quando se ativam mecanismos imunológicos para rejeitar a invasão de um agente estranho, todo processo de mudança ou transformação gera de imediato resistência nos sistemas e organismos que se veêm afetados. De modo que não há mudança que não esteja acompanhado por respostas ativas ou passivas de oposição, as quais, certamente, variarão quanto a intensidade, magnitude e manifestações. Por isso pode-se dizer com propriedade que a resistência é a mais freqüente, natural, espontânea, esperada e lógica reação ante as perturbações e desbalanços que a mudança introduz nos indivíduos e no seu ambiente. Esta idéia resume o biólogo chileno Humberto Maturana (citado por Senge, 1999) na frase "todo movimento está sendo inibido enquanto ocorre", todo crescimento na natureza leva consigo processos que o limitam. Isto lembra também uma premissa do pensamento sistêmico, segundo o qual em todo sistema há tendências a mudar ("morfogénesis") e a permanecer igual ("morfostasis").

Combate frontal

No entanto, este fato "natural" gera muitas vezes em meios organizacionais um esquema de pensamento segundo o qual a resistência e a mudança são fenômenos incompatíveis ou inimigos irreconciliáveis. Afirma-se com freqüência que os seres humanos não gostam de mudar, que dedicam suas vidas a resistir a mudança e que aos gerentes, especificamente, lhes assusta qualquer transformação. Tende-se a perceber a resistência como o mais importante obstáculo que encontra a mudança e, portanto, como o adversário a enfrentar. A aparição da mínima expressão de resistência é vista como sinal de alarme para empunhar as armas e combatê-la frontalmente e o uso da resistência à mudança é entendido, então, como uma pugnaz batalha de forças em franco confronto.

Em tal sentido, este tema parece estar exigindo revisão ou reelaboração. Certos conceitos da PNL, assim como algumas das idéias expostas por Peter Senge no seu recente livro The dance of change (Senge et ao., 1999), podem servir de plataforma para uma consideração diferente do problema. Esse autor sugere que as iniciativas de mudança nas organizações empregam pouca atenção e manifestam pouca compreensão de uma dinâmica, na qual os processos positivos de crescimento coexistem com as forças limitantes. Para ele, é imprescindível compreender e lidar tanto com as forças promotoras da mudança como com os desafios implícitos nos fatores que bloqueiam o processo, tais como a resistência. A este inevitável interjogo de processos estimulantes do desenvolvimento e processos limitantes é ao que Senge denomina "a dança da mudança".

Esta dinâmica tem seu próprio ciclo vital, que é mais biológico que mecânico, e cuja compreensão, seguindo a Senge, requer que os líderes comecem a pensar "menos como gerentes e mais como biólogos".

Reconsideração

Um enfoque menos confrontativo para o uso da resistência começaria por reconhecer a resistência, compreender suas raízes ou sua causa, "escutar" as mensagens que emite e apreciá-la como uma oportunidade de retroalimentação útil e de valiosa aprendizagem para o processo, mesmo de mudança. Uma visão como esta significa mais uma abordagem fluente, que lembra de alguma maneira a filosofia própria das artes marciais orientais, nas quais sempre se procura aceitar e usar a resposta, sem tentar confrontá-la, retê-la ou remove-la: nunca lutar contra a energia que alguém ou algo oferece, mas tomá-la e saber utilizá-la. Isto é, a estratégia de confronto é substituída pela possibilidade de "compassar-se" a resistência, navegar temporariamente nas suas mesmas águas, aproveitar sua própria energia e chegar a fazer dela um potencial "aliado" para a transformação. Esta maneira natural de proceder é familiar àqueles líderes de programas de mudança que hoje praticam artes marciais tais como o aikido ou o judô, que procuram trabalhar "com a natureza e não contra ela" (Senge et ao., 1999). Como se pode notar, estes conceitos são claramente avaliados pela Programação Neuro-Lingüística.

Uma consideração diferente da resistência à mudança reconhece então que quando uma pessoa, um grupo ou uma organização mostram condutas ou atitudes resistentes, estas são indícios de que a resistência oferece a quem a vive certas vantagens ou ganhos, que lhes resultam mais atrativas que o que a mudança pode proporcionar. Isto é, em certo momento, a resistência pode ser percebida, consciente ou inconscientemente, pela entidade que a vive - uma pessoa, uma equipe ou uma organização - como mais uma opção vantajosa (em PNL se diria que é "a melhor opção") ante a arriscada incerteza que a mudança parece oferecer: lhe garante estabilidade, segurança, comodidade, sentido de controle sobre o ambiente, contribui para manter o balanço ou equilíbrio do sistema e até lhe comunica muitas vezes um sentido de esperança. De fato, Senge (1991) coloca na quinta disciplina que cada vez que há resistência à mudança há também processos ocultos de balanço. Em outras palavras, a resistência parece ser importante para a "economia" desse sistema, já que serve a um determinado propósito útil e não é simplesmente nociva ou prejudicial. Não parece estranho, então, que o sistema perceba a resistência como uma "solução de compromisso" e se aferre subjetivamente a ela, ainda que compreenda em forma racional a necessidade e os benefícios da mudança.

Isto lembra o conceito psicodinâmico do “ganho secundário" e o princípio da "intenção positiva" em PNL. Segundo o primeiro, o sujeito a miúdo obtém certas vantagens ou "ganhos" do problema que o aflige, pelo qual seria preciso buscar a "função" que esse problema ou sintoma cumpre em um momento dado. Esta forma de pensar muda o enfoque: da busca de origens mediante a pergunta "por que?" à identificação do propósito específico através da pergunta "para que?". O segundo ("intenção positiva") sustenta que toda conduta, por estranha e disfuncional que pareça, tem uma "boa intenção" e está tratando de fazer algo positivo pela pessoa, ainda quando esta o ignore. O que acontece geralmente é que essa "intenção" pode ser muito diferente da conduta que acontece, ou seja, de sua "expressão", pelo qual é conveniente distinguir a conduta da intenção, buscando manter a intenção, mas mudando o comportamento mediante o qual ela se expressa. No caso concreto da resistência à mudança, inquirir para que esteja presente a resistência na vida da pessoa, da equipe de trabalho ou da organização, isto é, que propósitos têm, qual é sua intenção positiva, que funções exercem e o que esta tratando de fazer pelo sistema, pode ser mais útil que perguntar por que esse sistema está resistindo à mudança. Lembre-se que estas mesmas idéias constituem a base do trabalho com o procedimento de reenquadrar em PNL.